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Guia do Gerente: Como manter uma conversa eficaz em uma reunião 1-1?

Atualizado: Nov 12



Elas aparecem no seu calendário toda semana ou mês, mas raramente são estruturadas e, muitas vezes, deixam um sentimento de não terem sido muito produtivas ou recompensadoras.

Sua necessidade é indiscutível, mas de que forma fazer com que sua reunião 1-1 seja algo realmente gratificante e útil sem que você fique com a impressão de tempo perdido?


Por que reuniões 1-1 são importantes?

O papel do gerente mudou completamente. Foi-se o tempo do chefe autoritário, alguém que diz aos funcionários o que fazer sem valorizar o modo como eles sentem-se sobre isso.

A relação com a gerência é muito mais eficaz quando existe uma troca positiva entre o gestor e seus funcionários. A mentalidade do coaching na gerência é exatamente isso: alguém que guia seus funcionários para níveis mais altos de desempenho e satisfação. Quando corretamente orientadas, as pessoas acabam realizando um trabalho melhor e, como consequência disso, os objetivos são atingidos mais facilmente.

Manter uma reunião 1-1 eficaz é a base para se tornar um grande coach/treinador e trazer o melhor daqueles que trabalham com você. Isso não apenas permite uma comunicação melhor entre gerentes e funcionários, como também garante o alinhamento da equipe, evitando problemas futuros e criando um ambiente seguro para seus funcionários compartilharem suas ideias e conhecimentos, falarem quando tiverem problemas e encontrarem um caminho para o desenvolvimento de sua carreira


O que é uma reunião 1-1?

Uma reunião 1-1 é um espaço reservado no calendário para conversas entre líderes e liderados.


Qual é o objetivo de uma reunião 1-1?


As pessoas geralmente pensam que uma 1-1 entre um gerente e subordinado direto é uma reunião de atualização para o gerente, na qual ele pode obter o status dos projetos e compartilhar seus pensamentos e opiniões. Entretanto, uma 1-1 não deve apenas ser vista como uma forma de beneficiar o gerente, mas um meio de ajudar os funcionários a atingirem seus objetivos, desenvolvendo seu potencial através de treinamento e orientações eficazes.

A reunião 1-1 permite, ainda, que os gerentes se afastem de um estilo de liderança mais diretiva e trabalhem de forma mais colaborativa com seus funcionários. Ao invés de simplesmente obter uma atualização de status, você tem a chance de atuar como coach/treinador e criar oportunidades de crescimento realmente importantes para seus subordinados diretos.


O que torna uma reunião 1-1 eficaz?

  • Ouvir e fazer as perguntas certas.

  • Ser parceiro para debater/compartilhar outras perspectivas e pensamentos.

  • Identificar problemas e possíveis soluções.

  • Fornecer aos funcionários os recursos que eles precisam para ter sucesso.


Mais do que uma simples atualização de status, o objetivo da reunião 1-1 é capacitar e engajar. Quando você fornece os recursos necessários para que os seus funcionários façam um trabalho melhor e cresçam em sua função, você também ajuda no atingimento da missão da empresa.

Agora que você já sabe o que é uma reunião 1-1 e porque elas são tão importantes, tanto em nível individual quanto para empresa, vamos falar sobre as coisas que você definitivamente não deveria fazer e as boas práticas durante a reunião:


O que não fazer em uma reunião 1-1?

  • Não chegue atrasado ou fique reagendando: respeite o tempo do seu funcionário e mostre que a reunião é importante também para você, e não apenas um espaço reservado em sua agenda.

  • Não venha despreparado.

  • Não cancele o 1-1 por achar que tudo está claro e discutido: seu funcionário ainda pode ter algo a falar.

  • Interromper e não ouvir os problemas do funcionário.


O que fazer em uma reunião 1-1?

Seu trabalho, como gerente, é ajudar que seus funcionários sejam bem-sucedidos, mas como identificar o que cada um deles irá precisar de você?

De fato, não existe uma resposta padrão. Cada funcionário precisará de coisas diferentes para ter sucesso, e alguns membros da equipe necessitarão de mais orientações e estrutura do que outros. Por isso, definir expectativas de forma clara e com frequência será seu primeiro passo:

  • Quando você faz seu melhor trabalho?

  • Onde você faz seu melhor trabalho?

  • Quando você realmente precisa se concentrar, o que você faz?

  • Como você aprende?

  • Como você acha que se comunica melhor (pessoalmente, por escrito)?

  • Com o que você fica mais animado no trabalho?

  • O que você acha estressante?

  • Se você conhece seus pontos fortes, quais são eles?

  • O que te deixa louco?

  • Como você gostaria de receber feedback positivo (em público, privado, por escrito, pessoalmente)?

  • Como você gostaria de receber feedback construtivo (em público, privado, por escrito, pessoalmente)?


Onde ter suas reuniões 1-1?

  • Conversas casuais fora do escritório de preferência.

  • Pelo menos uma vez a cada mês, faça a reunião fora do escritório.

  • Divida sua rotina para realmente dar espaço para conversar com os membros da sua equipe.

  • Faça disso um momento em que você saia da rotina.

  • Seja criativo; algumas pessoas têm suas melhores ideias enquanto se movimentam, o que pode ajudar a trazer uma nova perspectiva sobre a situação.

  • Crie um ambiente que seja confortável para seus funcionários.


Crie uma agenda e mantenha um registro


Crie um documento colaborativo ao qual você e seu funcionário possam adicionar itens antes do início do 1-1. Isso fará com que você esteja preparado para lidar com as preocupações de seus funcionários e permitirá que eles o atualizem sobre seus trabalhos.

Ter uma agenda também o ajudará a manter o controle para que suas reuniões não saiam do assunto, além de garantir um registro de itens de ação e acompanhamento de decisões. Mantenha todas as agendas no mesmo documento para que você e seu funcionário sempre saibam onde ir para obter informações e anotações.


1ª etapa: Faça pesquisas e experimente diferentes ferramentas para criar uma agenda e manter um registro.

2ª etapa: Pense no próximo 1-1: quais projetos seu subordinado direto está trabalhando, além de outras dúvidas que você possa ter.

Ex: Qual trabalho está sendo executado? Como está a proposta do projeto? Posso ajudar com algum desafio?

3ª etapa: Compartilhe a agenda com seu funcionário antes da reunião, para que ele tenha tempo de fazer acréscimos e se preparar para o próximo 1-1.


Tipos de 1-1’s


Existem três tipos de 1-1 e todos eles exigem as mesmas boas práticas, mas cada um possui um propósito diferente, o que exigirá ferramentas diferentes suas. São elas:


  • Get stuff done: use esse tipo de 1-1 para verificar os projetos regularmente, semanalmente ou quinzenalmente.

Ajude os funcionários a realizarem suas tarefas com check-ins bimestrais, onde você pode treinar, envolver e orientar.


  • Learn: use este tipo de 1-1 para ter conversas sobre carreira com seus subordinados diretos pelo menos uma vez por trimestre.

Reserve um tempo para aprender sobre as metas de desenvolvimento de carreira dos funcionários e descubra oportunidades de aprendizagem juntos.


  • Open up: Use este tipo de 1-1 para ter conversas de feedback. Você deve ter estas conversas consistentemente como parte de check-ins e conversas de carreira.

Gerentes e funcionários devem se abrir e fornecer feedback uns aos outros ao longo do ano. Além disso, participe de duas conversas maiores para mergulhar mais fundo no ciclo de feedback contínuo que ocorreu durante todo o ano.


Cada tipo de 1-1 requer um conjunto de habilidades diferentes, mas o que torna suas conversas realmente eficientes é fazer as perguntas certas para guiar seu funcionário durante sua aprendizagem.


O que fazer em sua reunião 1-1’s do tipo “get stuff done”?


Reuniões de verificação: check-in.

Seu trabalho nessa 1-1 é ouvir. Avise seus funcionários fazendo perguntas abertas e ouça atentamente suas respostas, para ter uma noção do que seu funcionário está realmente dizendo a você.

Abaixo estão alguns exemplos de perguntas que você pode fazer e o que você deve ouvir nas respostas de seus funcionários:


Perguntas pessoais:

  • Como você está? Como é a vida fora do trabalho?

  • Como você acha que está o equilíbrio entre sua vida profissional e pessoal agora?

  • O que você fez no feriado? Como foi?

  • Como está sua família?

  • Como foi o seu final de semana?


O que você deve ouvir:

  • Existem questões pessoais ou familiares que precisam ser abordadas?

  • O funcionário tem um equilíbrio razoável entre trabalho e vida pessoal?

  • Ele está sobrecarregado?


Perguntas sobre projetos:

  • Conte-me sobre a semana passada.

  • Você está feliz com a semana passada?

  • O que está indo bem?

  • Com o que você está animado?

  • E esta semana? Quais são seus planos e prioridades?

  • Como está o projeto? O que poderíamos fazer para torná-lo melhor?

  • Existe alguma coisa que o está impedindo de realizar seu trabalho?

  • Alguma parte do seu projeto é confusa ou confusa?


O que você deve ouvir:

  • O funcionário está criando um plano eficaz a cada semana, e que seja consistente com seus objetivos anuais gerais?

  • Ele está executando o plano efetivamente?

  • O pipeline do projeto está cheio de oportunidades qualificadas?

  • O funcionário está satisfeito com o trabalho atual?

  • Há algum obstáculo que precisa ser resolvido?


Perguntas sobre a equipe:

  • Como você descreveria o ambiente de trabalho na equipe? É mais competitivo ou colaborativo?

  • Como podemos melhorar a maneira como nossa equipe trabalha em conjunto?

  • Quem está fazendo um ótimo trabalho na equipe? O que eles fizeram?

  • Quem você admira na equipe? Por quê?

  • Você acha que suas ideias são ouvidas pela equipe e por mim?

  • Com quem você gostaria de trabalhar com mais frequência? Por quê?

  • Todos estão puxando seu peso na equipe?

  • Você ajuda outros membros da equipe? Os outros o ajudam quando você precisa?

  • O que devemos mudar na forma como nossa equipe trabalha em conjunto?


O que você deve ouvir:

  • Existem problemas com colegas de equipe que precisam ser resolvidos?

  • Um colega de equipe é um bloqueador de um projeto?

  • Com quem eles trabalham bem e com quem se beneficiariam em trabalhar juntos com mais frequência?

  • O trabalho é distribuído uniformemente


Perguntas sobre gestão:

  • O que eu poderia fazer como gerente para facilitar seu trabalho?

  • Como posso apoiá-lo melhor?

  • Existe uma situação em que você gostaria da minha ajuda?

  • Você gostaria de mais ou menos orientação minha neste projeto?

O que você deve ouvir:

  • Você é um bloqueador de um projeto?

  • Eles precisam de mais ou menos orientação sua?

  • Existem questões nas quais você precisa se envolver?


Ouça ativamente o que for dito, criando itens de ação a partir das respostas dadas, caso necessário. Você deve sair da reunião com clareza sobre os passos seguintes para preparar seu próximo 1-1. Por isso, a importância de manter um registro de tudo.

Manter uma rotina de 1-1 e assumir o papel do líder coach ajuda com que seus funcionários se sintam empoderados e mais envolvidos no trabalho.

Reserve um tempo para configurar suas 1-1 para todo ano, e certifique-se de realizar pelo menos uma reunião 1-1 a cada quinze dias.

Faça um check-in trimestral sobre desenvolvimento de carreira e conversas de feedback abertas.


O que fazer em sua reunião 1-1’s do tipo “learn”?


Nem todo mundo está no mesmo caminho, algumas pessoas precisam de coisas diferentes de outras. Por isso, existem muitas estruturas de desenvolvimento de carreira que podem ajudar a orientar essas conversas, tornando-as mais significativas e impactantes aos funcionários.

A conversa de desenvolvimento de carreira se divide em 3 elementos:

  • Introspecção

  • Definição de metas

  • Orientação/mentoria

Como gerente, você irá guiar seu funcionário em cada uma dessas etapas, mas isso não é tudo. Muito desse processo depende do funcionário, enquanto você servirá como um treinador.

Em uma reunião 1-1 de desenvolvimento de carreira, você e seu funcionário se reúnem para entender o que gostam de fazer e estabelecer metas para o futuro. Descobrir isso ajudará o gerente a fornecer oportunidades de aprendizado para que o funcionário possa avançar em direção ao objetivo.

O ideal é tentar ter essas conversas trimestralmente ou, pelo menos, uma vez por ano. Através delas, muitas vezes você acaba descobrindo que seu funcionário desempenha melhor em um papel diferente ou, até mesmo, em uma equipe diferente.


Introspecção: Como você incentiva a autodescoberta com seus funcionários?


Peça que seus funcionários identifiquem quais experiências lhes trouxeram um maior sentimento de realização, orgulho e satisfação em suas carreiras profissionais. Isso irá permitir que eles tenham uma visão auto reflexiva sobre seus próprios valores e experiências profissionais, ajudando-os a descobrir o que realmente funciona com cada um.

Ex: Identifique de 3 a 5 eventos ou experiências em sua carreira em que você:

  • Desempenhou um papel significativo no evento - sozinho ou como participante do grupo ou líder.

  • Realizou, fez ou criou algo com resultados concretos, ou agiu para resolver um problema, ou deu algo de si mesmo.

  • Ganhou um sentimento de orgulho e satisfação que teve um impacto duradouro.

  • Divertiu-se verdadeiramente e sentiu-se envolvido, vivo, energizado, centrado, contente e no seu melhor.

Lidere e aja como um parceiro de brainstorming, fazendo perguntas abertas. Dessa forma, você suspende o tom de julgamento e ajuda que o liderado explore melhor sua visão. Lembre-se que a reflexão sobre o que é descoberto é a peça mais importante.

Esse tipo de experiência faz com que o funcionário pense em como a sua função atual ou seus projetos satisfazem seus valores e com que frequência ele acessa suas experiências de pico.

Lembre-se que uma das suas habilidades mais importantes como gerente é fazer perguntas. Ao orientar um funcionário por meio dessa atividade, é importante fazer as perguntas, mas deixá-lo chegar às respostas.

O papel do gerente é ajudar o funcionário a descobrir o que já sabia. Por isso, peça aos seus funcionários que definam uma meta de carreira com base nessas informações. Isso pode precisar de alguma introspecção, você pode precisar de algum tempo para pensar.


Definição de Metas: Refletir sobre seu futuro ideal e em como obter crescimento.


Objetivo: Quais são seus objetivos de carreira?

  • O que você se vê fazendo em 1 ano? 3 anos?

  • Em que direção você gostaria de seguir? Você quer expandir sua função, mudar para uma nova equipe, conseguir uma promoção?

  • Quais são seus objetivos de carreira?

  • O que você gostaria de conquistar na sua carreira?


Realidade: Qual é a sua realidade atual em relação aos seus objetivos?

  • Quais são os seus pontos fortes? Quais são as suas oportunidades de crescimento?

  • O que te motiva?

  • Que novas habilidades você gostaria de desenvolver no futuro?

  • O que você mais / menos gosta em sua função atual?

  • O que você gostaria de fazer mais no futuro?


Opções: Quais são suas opções de carreira com base em seus objetivos e realidade?

  • Que ideias você tem para progredir em direção aos objetivos de sua carreira?

  • Que experiências o ajudariam a desenvolver novas habilidades?

  • Quem tem uma função de seu interesse e com quem você poderia conversar?

  • Que conselho você daria a si mesmo sobre as próximas etapas?


Vontade: Quais são as ações específicas com as quais você pode se comprometer para seguir em frente?

  • Que ações você vai tomar e quando vai tomá-las?

  • O que pode atrapalhar? Como você vai superar esses obstáculos?

  • Como você saberá que teve sucesso?

  • Como o seu gerente pode apoiá-lo melhor?

  • Quando você e seu gerente farão check-in para medir o progresso?


Ao pensar sobre essas coisas, é útil manter as seguintes perguntas em mente:

- QUAIS tipos de funções você está mais interessado no futuro?

- COM QUEM você poderia falar na sua organização para saber mais?

- POR QUE você está mais interessado em uma promoção?

- COMO você se vê avançando em direção aos seus objetivos de carreira?

- QUANDO você executará essas ações para atingir seus objetivos de carreira?


Orientação/Mentoria:


Pense nas etapas que seu funcionário pode tomar e nas oportunidades de aprendizado que você pode oferecer para ajudá-lo ao longo do caminho.

  • Quais são os objetivos de carreira do seu funcionário?

  • Que ações ele precisa realizar para alcançá-los?

  • Quais são algumas oportunidades ou projetos imediatos que você pode oferecer a ele em sua organização, e que o ajudaria a desenvolver sua carreira?


Por exemplo: fornecendo uma posição de liderança de equipe, atribuindo uma tarefa extensa, identificando um mentor ou coach para ele, fornecendo-lhe oportunidades de rotação para explorar como é trabalhar em outras equipes, dando-lhe a chance de se apresentar internamente ou externamente, permitindo-lhe liderar um reunião importante, pedindo que treinem novos membros da equipe ou envolvendo-o em iniciativas multifuncionais.

  • Que conexões externas ou apresentações você pode fazer para o funcionário?

  • Que oportunidades de aprendizado formal ou informal, como cursos, recursos, conferências o funcionário poderia explorar?

Pense no desenvolvimento de sua própria carreira:

  • O que foi mais útil para você no crescimento de sua carreira?

  • Se você teve um mentor ou coach que o ajudou, o que ele fez que mais o ajudou no seu desenvolvimento?

  • Como você pode pegar essas experiências e aplicá-las ao desenvolvimento do seu funcionário?

Compartilhe suas ideias e notas com seu funcionário no próximo 1-1. Mantenha-se responsável por ajudá-los a crescer e ter sucesso, definindo itens de ação e prazos de 1-1.



O que fazer em sua reunião 1-1’s do tipo “open up”?


Obter feedback costuma ser a parte mais estressante do trabalho de um gerente. Frequentemente, tememos a reação do indivíduo e não sabemos como oferecer comentários construtivos baseados em lições.

O feedback é extremamente importante para o seu funcionário, tanto em um projeto de curto prazo como para desenvolvimento de carreira de longo prazo. Ao fornecer feedback, você está dando a ele a chance de crescer e aprender com isto.

Se você não disser em quais áreas ele pode melhorar e em quais áreas está indo bem, dificilmente ele terá a chance de atingir o máximo de seu potencial.

Ninguém passa ileso a falhas. Por isso, é tão importante que alguém possa dizer de uma forma significativa e bem intencionada quais pontos podem ser mais trabalhados.

O feedback é necessário e deve acontecer com frequência. Assim, certifique-se de reservar algum tempo para isso. Quando você enxerga que este é um processo natural, tudo torna-se menos intimidador, sempre lembrando de, também, solicitar o feedback para si mesmo, tornando este processo uma via de mão dupla. Uma vez que os seus funcionários tenham a chance de lhe dar feedback, a situação torna-se menos desconfortável e assustadora.


Quais são as práticas para fornecer feedback?


O framework CCI ajuda a fornecer feedback mais facilmente e a se concentrar em comportamentos específicos e seu impacto. Dessa forma, o feedback é focado em fatos, mais objetivo e menos crítico.

Se você quiser fornecer feedback de uma forma simples, mas eficaz, tudo o que você precisa fazer é focar na CONTEXTO, COMPORTAMENTO e IMPACTO.


Contexto: Onde e quando aconteceu a situação específica?


Ex: “Na última reunião de equipe...”


Comportamento: Qual foi o comportamento que você observou?


Ex: “Eu notei que você estava interrompendo muito o Pedro...”


Impacto: Quais foram as consequências desse comportamento?


Ex: “...o que o levou a não ser capaz de explicar completamente seus pensamentos.”

Concentrando-se no contexto, comportamento e impacto, você dá ao funcionário a chance de contribuir para uma solução.


Como gerente, há duas coisas que você precisa levar em consideração ao dar feedback:

  • O quê?

Quais foram suas principais realizações?

O que realmente funcionou?

O que não funcionou?

  • Como?

Como se concentrou nos métodos que levaram ao trabalho e ao resultado?


Os 5 passos para um feedback efetivo


  1. Peça permissão: pergunte ao seu funcionário se esse é um bom momento para comentários, ou agende um tempo no calendário para que a pessoa saiba o motivo da próxima conversa.

  2. Defina a circunstância: dê ao seu funcionário uma ideia do motivo da próxima reunião.

  3. Identifique o CCI: compartilhe o contexto, o comportamento e o impacto que deram origem ao feedback.

  4. Peça opiniões: seu funcionário pode ter mais informações para compartilhar, assim como pode haver um outro lado dessa história.

  5. Combine mudanças de comportamento/ações: dê ao seu funcionário a chance de propor algumas ideias, antes de você entrar com uma solução.


O uso dessa estrutura ajudará nas conversas de feedback, além de fazer com que seu funcionário se sinta parte dessa solução.


Exemplo do feedback efetivo na prática: Maria tem tendência a interromper seus colegas em reuniões de equipe maiores. Você se preocupa que isso possa deixar alguns membros do time mais introvertidos, e decide trazer isso no seu próximo 1-1 com Maria.


  1. Peça permissão: "Posso bater um papo rápido com você?"

  2. Defina a circunstância: "Eu queria falar sobre algo que notei que você fez na última reunião de equipe."

  3. Identifique o CCI: "Na última reunião de equipe, pude perceber que você tem ideias excelentes para compartilhar, mas como você é muito rápida em expressar seus pensamentos, às vezes acaba interrompendo outros membros da equipe. Isso torna mais difícil para aqueles funcionários mais introvertidos conseguirem falar e fazer com que seus pensamentos também sejam ouvidos."

  4. Peça opiniões: "Você consegue me entender?"

  5. Combine mudanças de comportamento/ações: “Talvez você possa garantir que essas pessoas terminem seus pensamentos, além de prestar mais atenção em quem não falou muito, certificando-se de que elas tenham a chance de falar primeiro. O que você acha?"


Feedback através de coaching


Fornecer o feedback por meio do framework CCI é extremamente útil e você usará esta habilidade muitas vezes, mas nem todo feedback deve ser entregue desta forma. Às vezes, os funcionários já estão cientes do que devem melhorar, mas precisam de ajuda para descobrir como obter feedback.

Vamos dizer que seu funcionário já tem todas as respostas sobre o que está indo bem ou o que precisa ser melhorado, e tudo o que você está fazendo é ajudá-lo a descobrir. Então, como você faz isso? Fazendo as perguntas certas:

  • O que você está tentando alcançar?

  • Por que você fez dessa maneira?

  • O que está indo bem?

  • O que pode ser melhor?

  • O que precisa mudar?

Quando você atua como coach, você dá a chance para que seus funcionários reflitam sobre seu desempenho, além de ensiná-los a desenvolver habilidades de autorreflexão a longo prazo.




Por Gabriela Kern Donamore

Marketing Analyst, ELOFY



Referências:

https://www.udemy.com/course/the-managers-guide-to-effective-one-on-one-meetings/learn/lecture/8656104?components=purchase%2Ccacheable_buy_button%2Cbuy_button%2Crecommendation#overview